Новости
news image

Ошибки в реализации трансформации бизнеса

Трансформация бизнеса — это серьезное изменение стратегии компании, которое затрагивает основные 4 элемента управления:

  1. организационную структуру
  2. бизнес-процессы
  3. информационные технологии и информационную безопасность
  4. персонал и корпоративную культуру

Чтобы изменения позволили получить ожидаемый эффект, необходимо изменить максимальное количество элементов одновременно, учитывая их взаимосвязь в процессе выполнения новых стратегических задач.

К сожалению, большинство проектов или инициатив по изменениям проваливается или не приносит результата. Это происходит по ряду причин:

А. Неправильно выбранная стратегия изменений
Б. Неготовность Команды к изменениям

Рассмотрим более детально каждую из причин.

А. НЕПРАВИЛЬНО ВЫБРАННАЯ СТРАТЕГИЯ ИЗМЕНЕНИЙ

Основной ошибкой при выборе стратегии трансформации бизнеса является ставка только на один из четырех элементов системы управления без изменения остальных трех. Наиболее распространенными ошибочными стратегиями трансформации являются:

  1. изменение организационной структуры на бумаге
  2. жесткая регламентация всех бизнес-процессов
  3. автоматизация без описания бизнес-процессов

Изменение организационной структуры на бумаге

Очень часто изменения в Компании начинается и заканчивается изменениями в организационной структуре — вводятся новые подразделения, объединяются или разделяются существующие, изменяется подотчетность. Издается приказ с новой утвержденной структурой, после чего изменения считаются успешно проведенными. Но при этом процессы, контроли, полномочия и мотивация практически не меняются. Непрозрачным и конфликтным остается взаимодействие департаментов/отделов друг с другом, не регламентированные информационные потоки и документооборот между подразделениями. Оценка деятельности и система мотивации основываются на прежних показателях, отражающих старые полномочия и ответственность топ-менеджеров.

Решение:

Изменение организационной структуры Компании — это часть этапа внедрения изменений. Перед тем как приступать к этому этапу трансформации, необходимо сформировать единую дорожную карту, которая будет отражать действия по всем 4 элементам системы управления. Комплексный подход к трансформации и понимание всех принципов и требований системы внутреннего контроля, позволит сформировать оптимальную организационную структуру и минимизировать риски.

Жесткая регламентация всех бизнес-процессов

Все чаще топ-менеджмент Компаний пытается внедрить изменения путем жесткой регламентации одновременно всех бизнес-процессов. Внедрение процессного управления реализовывается путем создания отдельного структурного подразделения по управлению бизнес-процессами. Данное подразделение выступает иногда в роли автора всех документов Компании, а иногда в роли хранителя документации.

Следует заметить, что часто изменение и регламентация бизнес-процессов требуют изменений в организационную структуру Компании для соблюдения правил внутреннего контроля, а также пересмотра ключевых показателей эффективности и системы мотивации персонала.

Проблемы здесь две.

1-я — как бы подробно ни был описан бизнес- процесс, руководители, не желающие сотрудничать с другими подразделениями, всегда найдут оправдание своим действиям.

2-я — сотрудникам Компании очень сложно самостоятельно поменять свои привычки и перестать определять значимость процессов названием должности и количеством подчиненных.

Решение:

Внедрение процессного управления требует кропотливой работы в части популяризации позитивного опыта. Каждый сотрудник компании должен быть частью изменений и являться инициатором построения прозрачной и регламентированной деятельности.

В процессе изменений и регламентации бизнес-процессов необходимо всегда определять степень влияния данных изменений на другие процессы и организационную структуру в целом. Одним из инструментов для оценки уровня критичности последствий после внедрения изменений это использование риск-менеджмента.

Автоматизация без описания бизнес-процессов

Многие Компании считают, что основная проблема бизнеса и бизнес-модели в недостаточном уровне технологичности и автоматизации бизнес-процессов. По большому счету они правы — в современном мире действительно информационные технологии стали чуть ли не основными инструментами ведения бизнеса.

Естественно наиболее быстрым способом повысить эффективность бизнеса выбирают повсеместную автоматизацию. Ожидают, что внедрение информационных системы позволит достичь ряда важных конкурентных преимуществ, среди которых повышение скорости процессов, сокращение ошибок, усиление контроля, новые возможности для анализа, снижение трудоемкости процессов и высвобождение персонала. Действительно, внедрение информационной системы может стать источником конкурентных преимуществ, однако существует 2 основные ошибки данной стратегии трансформации:

1-я – Покупка программного обеспечения с готовым функционалом, чтобы не описывать процесс, которого нет. Чаще всего стандартный функционал не покрывает все потребности Компании и приходиться тратить время и деньги для доработки системы.

2-я – Автоматизация существующего бизнес-процесса, без анализа его эффективности и присущим ему рисков. Система «кастамизируется» под заказчика в итоге не закрывает риски процесса и не дает ожидаемый эффект

При таком подходе автоматизация может дать какой-то эффект, но будет экономически не рентабельным проектом, затраты (временные, людские, финансовые) которого превысят выгоды от него. Кроме того, автоматизация бизнес-процесса может усилить внутренние противоречия и неэффективность в системе управления Компании.

Решение:

Чтобы автоматизация прошла с минимальными потерями и максимальным эффектом необходимо оценить эффективность бизнес-процесса, оптимизировать его и зарегламентировать. Другими словами, операции, документы, сроки не содержат лишних элементов и приняты всеми участниками процесса.

Так же хотелось бы заметить, что любая автоматизация процесса должна являться источником конкурентных преимуществ. Поэтому любой проект такого рода должен быть нацелен на прорыв, а не просто улучшение текущего состояния.

Кроме вышеописанных ошибок, существуют и другие сложности при выборе стратегии изменений. Примеры и решения по ним будем рассматривать в других статьях.

Б. НЕГОТОВНОСТЬ КОМАНДЫ К ИЗМЕНЕНИЯМ

  • неготовность персонала менять привычки
  • боязнь стать менее важным сотрудником, после изменений и автоматизации
  • отсутствие «борца» за изменения или если он есть, то не имеет полномочий
  • слабая поддержка со стороны высшего руководства
  • слабые навыки управления проектами
  • односторонний подход к решению проблемы
  • внутриполитическая борьба и бюрократические войны за ресурсы
  • нечеткое определение целей организации
  • команду проекта отвлекают на другие проекты
  • отсутствие мотивации

Любая стратегия трансформации бизнеса, связанна с поиском нового смысла и требует изменений привычек сотрудников Компаний на всех уровнях. Для того чтобы вышеприведенные причины не помешали двигать вперед необходимо создать определенные условия для сотрудников. Какими они должны быть и как сформировать такую атмосферу, не сделав ошибок мы опишем в отдельной статье.

Автор: Марко Анна

Статья была опубликована в журнале «Деловой Казахстан №17 (585)»