Автор:
Алия Мустафина
Портфель проектов и управление проектами: доступно о главных отличиях и основных этапах
Что главное при управлении проектами, а что ключевое при управлении портфелем проектов? Как не запутаться в выстраивании стратегий и понимать четкую разницу между двумя основными направлениями в достижении глобальных задач любого бизнеса. В статье поговорим об очевидных различиях двух доминант, разберем этапы портфельного управления на примерах, а также выясним, какие плюсы несет в себе проектное управление в целом, и почему оно так востребовано сегодня.
Портфель проектов: взгляд «с высоты птичьего полета»
Представим компанию с массой разных задач, объем которых непрерывно растет. Чтобы реализовать их успешно, важно, в первую очередь, правильно расставить приоритеты между ними. Портфельное управление позволит четко сформировать понимание того, какие проекты не терпят отлагательств, а к каким можно вернуться позже.
Итак, портфель проектов – это все проекты вместе взятые, реализуемые с целью выполнения одной глобальной задачи, несущей для компании стратегический характер. Здесь речь может быть как о проектах одного отдела, так и всего департамента или организации.
Портфель проектов жизненно необходим, в первую очередь, многоуровневым компаниям и холдингам с многочисленными внутренними процессами и инициативами. Ведь зачастую в зависимости от того, насколько быстро они растут, возникают сложности с выбором наиболее рентабельных задач – при условии соблюдения выбранной стратегии.
Использование специализированных ИТ решений для управления портфелем проектов позволяет увидеть все представленные задачи как бы «с высоты птичьего полета». Появляется возможность выявить дублирование, распределить надлежащим способом ресурсы и внимательно следить за исполнительным процессом. А, главное, сократить дискуссии и догадки касательно затратности того или иного проекта, предвидеть более четко ожидаемые риски и доходы в отношении проектов.
Как итог, управление портфелем становится максимально выгодным, дедлайны своевременными, а работа компании в целом не страдает из-за снижения эффективности. С расстановкой ключевых акцентов гораздо проще оценивать результативность команды и определять инструменты по улучшению ее продуктивности.
Проще говоря, управление портфелем проектов согласовывает ожидания с ресурсами и реальными возможностями, которые необходимы для достижения стратегических целей. Это привносит реализм в процессы планирования.
Портфельное управление включает четыре этапа:
- Консолидация – свод всех проектов и стратегических инициатив компании в единый реестр;
- Приоритезация и планирование – определение уровня критичности проектов и их взаимосвязи с целью приоритезации и последующего планирования;
- Управление – отслеживание сроков исполнения и всех критических точек для своевременного реагирования в случае наступления событий риска;
- Мониторинг и Оценка – непрерывный мониторинг результатов работы и периодическая оценка эффективности.
«Портфель проектов – это по сути та же Дорожная карта стратегического развития компании. Соответственно, она должна актуализироваться минимум один раз в год» – Алия Мустафина, эксперт GPI Group.
Какие еще плюсы для управленцев несет построение портфеля:
- Удобно оценить общую картину положения компании.
- Ведение параллельно сразу нескольких проектов больше не вызывает паники.
- Непрерывная коррекция поставленных задач идет только на пользу организации.
- Правильно выстроенные приоритеты = верно оцененные риски.
- Ясная картина с точки зрения финансов.
- Своевременный контроль загруженности кадров.
- Меньше конфликтов при определении проекта.
- Меньше времени на принятие верного решения.
- Заинтересованность всей команды в достижении единой цели, а не зацикленность на исполнительном процессе в отношении отдельно взятых задач.
- Своевременное выявление балласта – бесполезного проекта с точки зрения общих приоритетов.
На сегодня число компаний, использующих портфель проектов для достижения поставленных бизнес-задач, ожидаемо растет. По данным исследований ведущих консалтинговых компаний (PM Solutions в том числе), внедрение инструмента привело к росту ROI более чем на 20%.
Основные этапы на примере портфеля проектов
Допустим, это будет магазин бытовой техники. После долгих обсуждений и поисков лучшей рентабельности руководители пришли к решению: «изюминка» компании не в представленном ассортименте и имеющихся ценах, а в эксклюзиве брендов товаров.
Когда стратегия определена, дело остается за выбором. Самый ответственный момент – из всех представленных проектов, а также тех, что стоят в очереди, выбрать те, что наиболее близки к достижению задуманной стратегии. Список выбранных проектов и есть портфель, призванный обеспечить эффективный контроль пути от задумки до исполнения.
Разберем процесс подробнее на другом примере.
Пусть ваша компания строит и ремонтирует корабли. Учитывая, что портфель призван группировать схожие проекты, строительство военного корабля в данном случае будет отдельной задачей. Другой проект – ремонт коммерческого парома. Данные два проекта вряд ли можно объединить в одну программу, поскольку они не очень схожи. Если бы было, скажем, 5 отдельных проектов по строительству 5 отдельных военно-морских кораблей, у них, ожидаемо, было бы много общих факторов, в том числе:
- единые требования;
- одинаковые потребности в ресурсах;
- общие заинтересованные стороны;
- идентичные меры качества;
- схожие дедлайны и т. д.
В этом случае руководитель принимает решение, что лучше всего сгруппировать их в один проект под началом менеджера. Что это даст – скидки при заказе материалов на пять кораблей сразу, обмен ресурсами, знаниями, передовым опытом и другими активами между проектами.
Теперь учтите, что ваша верфь может выполнять только определенный объем работы за раз. Например, вы можете одновременно заниматься только шестью проектами, независимо от типа работы (ремонт или сборка). Хотя коммерческий ремонт и военно-морское строительство не входят в один проект, они могут стать частью одного и того же портфеля, если это имеет смысл для бизнеса.
Управление портфелем в данном случае может гарантировать, что компания сбалансирует общее количество и типы проектов, которые берет на себя. Также портфель обеспечит, чтобы общая цифра одновременно запланированных проектов не превышала его максимальную вместимость, равную шести, а компания могла взять на себя соответствующий проектный коэффициент. Например, ремонтные проекты, вероятно, будут более краткосрочными и более рискованными, но более прибыльными, в то время как строительные проекты будут более долгосрочными и менее рискованными, но менее прибыльными.
В зависимости от приоритетов компании и ее склонности к риску руководство может предпочесть один тип проекта другому. Но, если они не управляются централизованным портфелем, этот тип стратегического планирования будет достаточно трудоемким, если не невозможным.
Итак, вернемся к этапам портфельного управления по отдельности. Если с консолидацией все понятно, то при планировании рекомендуем придерживаться следующей последовательности выбора проектов:
- Определите цели портфельного управления и ключевые этапы реализации проектов;
- Остановитесь подробнее на критериях выбора проектов в части финансовых показателей, рисков и т.д.;
- Проведите оценку приоритетов проектов;
- По итогам выбора разработайте план проектов.
Что касается управления портфелем проектов, не менее существенного «пункта» среди основных этапов, необходимо правильно сконструировать процессы управления портфелем, чтобы все выше представленные достоинства работали в плюс.
Управление портфелем проектов – это разработка эффективной системы, при которой будет удобно и не сложно руководить выбранными проектами в рамках глобальной стратегии, без ущерба основным ценностям компании. Проще говоря, это организация расстановки приоритетов в пользу проектов, наиболее благотворных для развития бизнеса здесь и сейчас.
При реализации управления портфелем руководителю принципиально не забывать о четвертом этапе – производить мониторинг и оценку эффективности проектов по завершении очередного подпроекта. В этот момент помогут ответы на следующие вопросы:
- Все ли проекты – целевые или есть несоответствующие?
- В выигрыше ли бизнес после выполнения данного этапа?
- Как изменились дедлайны?
- Гарантирует ли удачная реализация подпроекта приближение к задуманному результату?
Внимание! Если хотя бы один ответ вызвал сомнение, руководителю необходимо принять экстренные меры для выправления ситуации.
По итогам оценки, какие-то проекты можно будет упразднить, тогда как другие существенно скорректировать или вовсе добавить новые. Корректировка портфеля проектов также нуждается в планировании, рекомендуемый период проведения – один раз в 3-6 месяцев.
Почему важно не путать управление проектами и управление портфелем проектов
Правильно выстроенная стратегия — это доминанта с ключевой ролью в развитии любого бизнеса. Но есть и другие, не менее значимые.
Каким бы гениальным ни был план, ничего не выйдет без тех самых инструментов, благодаря которым в заданном темпе складывается четкая картина с реальным положением дел, способствующая принятию последующих решений и действий.
Управление проектами и управление портфелем проектов — разные понятия, но из одной сферы ведения бизнеса. Действительно, и в первом и во втором случае менеджеры устанавливают дедлайны, планируют бюджеты, считают риски, оценивают работу специалистов.
Однако цели второго метода более масштабные – руководителю портфелем важно иметь навык определять и воплощать в жизнь максимально рентабельные проекты из всех имеющихся, контролируя при этом общую картину из всех выделенных задач. Путь к реализации стратегических целей компании должен быть неуклонен. У менеджера проекта же задачи не менее ответственные, но более субъективные – сделать максимально работающим отдельно взятый проект (или несколько) в назначенный срок, в рамках бюджета.
Помимо изложенного, важно всегда держать в голове, что успех отдельно взятого проекта подразумевает безостановочное развитие всех его участников. Эффективное управление проектами означает, что команды и их участники постоянно развиваются и повышают свой уровень, а это дает компании значительные конкурентные преимущества.
Вы спросите, как организовать этот бесконечный поток мыслей, новых идей и предложений по продвижению в команде, где сотни, а порой и тысячи специалистов? Для этого сегодня представлена масса онлайн-функционалов, призванных оптимизировать процессы.
В целом, проектный подход в достижении поставленных задач – это:
- Определение конкретных, ценных для бизнеса, достижимых в прописанные сроки целей;
- Выявление потребности и результативное планирование ресурсов;
- Организация правильного взаимодействия членов команды в условиях проекта;
- Своевременный контроль достижения поставленных задач – а именно, обнаружение нерентабельных тенденций с своевременным принятием мер по их недопущению или устранению;
- Укрепление ответственности руководителей и работников за итоговый результат, а не промежуточный.
Что главное при управлении проектами, а что ключевое при управлении портфелем проектов? Как не запутаться в выстраивании стратегий и понимать четкую разницу между двумя основными направлениями в достижении глобальных задач любого бизнеса. В статье поговорим об очевидных различиях двух доминант, разберем этапы портфельного управления на примерах, а также выясним, какие плюсы несет в себе проектное управление в целом, и почему оно так востребовано сегодня.
Портфель проектов: взгляд «с высоты птичьего полета»
Представим компанию с массой разных задач, объем которых непрерывно растет. Чтобы реализовать их успешно, важно, в первую очередь, правильно расставить приоритеты между ними. Портфельное управление позволит четко сформировать понимание того, какие проекты не терпят отлагательств, а к каким можно вернуться позже.
Итак, портфель проектов – это все проекты вместе взятые, реализуемые с целью выполнения одной глобальной задачи, несущей для компании стратегический характер. Здесь речь может быть как о проектах одного отдела, так и всего департамента или организации.
Портфель проектов жизненно необходим, в первую очередь, многоуровневым компаниям и холдингам с многочисленными внутренними процессами и инициативами. Ведь зачастую в зависимости от того, насколько быстро они растут, возникают сложности с выбором наиболее рентабельных задач – при условии соблюдения выбранной стратегии.
Использование специализированных ИТ решений для управления портфелем проектов позволяет увидеть все представленные задачи как бы «с высоты птичьего полета». Появляется возможность выявить дублирование, распределить надлежащим способом ресурсы и внимательно следить за исполнительным процессом. А, главное, сократить дискуссии и догадки касательно затратности того или иного проекта, предвидеть более четко ожидаемые риски и доходы в отношении проектов.
Как итог, управление портфелем становится максимально выгодным, дедлайны своевременными, а работа компании в целом не страдает из-за снижения эффективности. С расстановкой ключевых акцентов гораздо проще оценивать результативность команды и определять инструменты по улучшению ее продуктивности.
Проще говоря, управление портфелем проектов согласовывает ожидания с ресурсами и реальными возможностями, которые необходимы для достижения стратегических целей. Это привносит реализм в процессы планирования.
Портфельное управление включает четыре этапа:
- Консолидация – свод всех проектов и стратегических инициатив компании в единый реестр;
- Приоритезация и планирование – определение уровня критичности проектов и их взаимосвязи с целью приоритезации и последующего планирования;
- Управление – отслеживание сроков исполнения и всех критических точек для своевременного реагирования в случае наступления событий риска;
- Мониторинг и Оценка – непрерывный мониторинг результатов работы и периодическая оценка эффективности.
«Портфель проектов – это по сути та же Дорожная карта стратегического развития компании. Соответственно, она должна актуализироваться минимум один раз в год» – Алия Мустафина, эксперт GPI Group.
Какие еще плюсы для управленцев несет построение портфеля:
- Удобно оценить общую картину положения компании.
- Ведение параллельно сразу нескольких проектов больше не вызывает паники.
- Непрерывная коррекция поставленных задач идет только на пользу организации.
- Правильно выстроенные приоритеты = верно оцененные риски.
- Ясная картина с точки зрения финансов.
- Своевременный контроль загруженности кадров.
- Меньше конфликтов при определении проекта.
- Меньше времени на принятие верного решения.
- Заинтересованность всей команды в достижении единой цели, а не зацикленность на исполнительном процессе в отношении отдельно взятых задач.
- Своевременное выявление балласта – бесполезного проекта с точки зрения общих приоритетов.
На сегодня число компаний, использующих портфель проектов для достижения поставленных бизнес-задач, ожидаемо растет. По данным исследований ведущих консалтинговых компаний (PM Solutions в том числе), внедрение инструмента привело к росту ROI более чем на 20%.
Основные этапы на примере портфеля проектов
Допустим, это будет магазин бытовой техники. После долгих обсуждений и поисков лучшей рентабельности руководители пришли к решению: «изюминка» компании не в представленном ассортименте и имеющихся ценах, а в эксклюзиве брендов товаров.
Когда стратегия определена, дело остается за выбором. Самый ответственный момент – из всех представленных проектов, а также тех, что стоят в очереди, выбрать те, что наиболее близки к достижению задуманной стратегии. Список выбранных проектов и есть портфель, призванный обеспечить эффективный контроль пути от задумки до исполнения.
Разберем процесс подробнее на другом примере.
Пусть ваша компания строит и ремонтирует корабли. Учитывая, что портфель призван группировать схожие проекты, строительство военного корабля в данном случае будет отдельной задачей. Другой проект – ремонт коммерческого парома. Данные два проекта вряд ли можно объединить в одну программу, поскольку они не очень схожи. Если бы было, скажем, 5 отдельных проектов по строительству 5 отдельных военно-морских кораблей, у них, ожидаемо, было бы много общих факторов, в том числе:
- единые требования;
- одинаковые потребности в ресурсах;
- общие заинтересованные стороны;
- идентичные меры качества;
- схожие дедлайны и т. д.
В этом случае руководитель принимает решение, что лучше всего сгруппировать их в один проект под началом менеджера. Что это даст – скидки при заказе материалов на пять кораблей сразу, обмен ресурсами, знаниями, передовым опытом и другими активами между проектами.
Теперь учтите, что ваша верфь может выполнять только определенный объем работы за раз. Например, вы можете одновременно заниматься только шестью проектами, независимо от типа работы (ремонт или сборка). Хотя коммерческий ремонт и военно-морское строительство не входят в один проект, они могут стать частью одного и того же портфеля, если это имеет смысл для бизнеса.
Управление портфелем в данном случае может гарантировать, что компания сбалансирует общее количество и типы проектов, которые берет на себя. Также портфель обеспечит, чтобы общая цифра одновременно запланированных проектов не превышала его максимальную вместимость, равную шести, а компания могла взять на себя соответствующий проектный коэффициент. Например, ремонтные проекты, вероятно, будут более краткосрочными и более рискованными, но более прибыльными, в то время как строительные проекты будут более долгосрочными и менее рискованными, но менее прибыльными.
В зависимости от приоритетов компании и ее склонности к риску руководство может предпочесть один тип проекта другому. Но, если они не управляются централизованным портфелем, этот тип стратегического планирования будет достаточно трудоемким, если не невозможным.
Итак, вернемся к этапам портфельного управления по отдельности. Если с консолидацией все понятно, то при планировании рекомендуем придерживаться следующей последовательности выбора проектов:
- Определите цели портфельного управления и ключевые этапы реализации проектов;
- Остановитесь подробнее на критериях выбора проектов в части финансовых показателей, рисков и т.д.;
- Проведите оценку приоритетов проектов;
- По итогам выбора разработайте план проектов.
Что касается управления портфелем проектов, не менее существенного «пункта» среди основных этапов, необходимо правильно сконструировать процессы управления портфелем, чтобы все выше представленные достоинства работали в плюс.
Управление портфелем проектов – это разработка эффективной системы, при которой будет удобно и не сложно руководить выбранными проектами в рамках глобальной стратегии, без ущерба основным ценностям компании. Проще говоря, это организация расстановки приоритетов в пользу проектов, наиболее благотворных для развития бизнеса здесь и сейчас.
При реализации управления портфелем руководителю принципиально не забывать о четвертом этапе – производить мониторинг и оценку эффективности проектов по завершении очередного подпроекта. В этот момент помогут ответы на следующие вопросы:
- Все ли проекты – целевые или есть несоответствующие?
- В выигрыше ли бизнес после выполнения данного этапа?
- Как изменились дедлайны?
- Гарантирует ли удачная реализация подпроекта приближение к задуманному результату?
Внимание! Если хотя бы один ответ вызвал сомнение, руководителю необходимо принять экстренные меры для выправления ситуации.
По итогам оценки, какие-то проекты можно будет упразднить, тогда как другие существенно скорректировать или вовсе добавить новые. Корректировка портфеля проектов также нуждается в планировании, рекомендуемый период проведения – один раз в 3-6 месяцев.
Почему важно не путать управление проектами и управление портфелем проектов
Правильно выстроенная стратегия — это доминанта с ключевой ролью в развитии любого бизнеса. Но есть и другие, не менее значимые.
Каким бы гениальным ни был план, ничего не выйдет без тех самых инструментов, благодаря которым в заданном темпе складывается четкая картина с реальным положением дел, способствующая принятию последующих решений и действий.
Управление проектами и управление портфелем проектов — разные понятия, но из одной сферы ведения бизнеса. Действительно, и в первом и во втором случае менеджеры устанавливают дедлайны, планируют бюджеты, считают риски, оценивают работу специалистов.
Однако цели второго метода более масштабные – руководителю портфелем важно иметь навык определять и воплощать в жизнь максимально рентабельные проекты из всех имеющихся, контролируя при этом общую картину из всех выделенных задач. Путь к реализации стратегических целей компании должен быть неуклонен. У менеджера проекта же задачи не менее ответственные, но более субъективные – сделать максимально работающим отдельно взятый проект (или несколько) в назначенный срок, в рамках бюджета.
Помимо изложенного, важно всегда держать в голове, что успех отдельно взятого проекта подразумевает безостановочное развитие всех его участников. Эффективное управление проектами означает, что команды и их участники постоянно развиваются и повышают свой уровень, а это дает компании значительные конкурентные преимущества.
Вы спросите, как организовать этот бесконечный поток мыслей, новых идей и предложений по продвижению в команде, где сотни, а порой и тысячи специалистов? Для этого сегодня представлена масса онлайн-функционалов, призванных оптимизировать процессы.
В целом, проектный подход в достижении поставленных задач – это:
- Определение конкретных, ценных для бизнеса, достижимых в прописанные сроки целей;
- Выявление потребности и результативное планирование ресурсов;
- Организация правильного взаимодействия членов команды в условиях проекта;
- Своевременный контроль достижения поставленных задач – а именно, обнаружение нерентабельных тенденций с своевременным принятием мер по их недопущению или устранению;
- Укрепление ответственности руководителей и работников за итоговый результат, а не промежуточный.
Комментариев ещё нет.