Автор: Анна Марко

Изменения в нашей жизни происходят ежедневно. Каждый проект по трансформации бизнеса, связан с поиском нового смысла и требует изменений в поведении людей.

Поведение людей – это некая единая система ценностей в команде, которую часто называют корпоративной культурой. А если сказать более простым языком — это то, как ведет себя работник, когда на него не смотрит руководитель.

Любого рода изменения в компании вызывают у сотрудников на всех уровнях бесконечный спектр эмоций. Однако отношение людей может меняться по мере внедрения новых идей и получения ожидаемого эффекта.

Компании, в которых незрелая корпоративная культура или она вообще отсутствует, очень часто сталкиваются с неприятием изменений и «саботажем». И наоборот — если в компании существует единый дух, то любая трансформация бизнеса, изменения процессов, подходов, стратегий и стандартов окажет положительный эффект в виде повышения показателей роста.

Сегодня все чаще можно увидеть, что наиболее успешными и прибыльными компаниями являются те, в которых корпоративная культура выстроена не по пути «мы — семья», а строится на понятии «мы — профессионалы, которые объединены одной большой целью». Можно сказать, что такой подход поменял систему корпоративного управления в сторону профессионализма, а не семейственности.

В условиях высокого уровня конкуренции и стремительно развития бизнес-среды, каждый проект по трансформации или любые другие изменения должны исполнятся как можно быстрее. Владельцы бизнеса и ТОП-менеджмент ожидает беспрекословного принятия любых идей и немедленной их реализации. С этой целью в Компаниях создают Проектные офисы, которые являются двигателями изменений и несут ответственность за успешное исполнение поставленных стратегических задач, необходимых для трансформации бизнеса.

Современный проджект менежмент говорит о том, что роли спонсора проекта и проектного менеджера уже недостаточно, чтобы управлять эмоциями сотрудников Компании и удержать корпоративную культуру на стабильном уровне. Для крупных программ трансформации в команду необходимо вводить особую роль — специалист по управлению изменениями (change manager)

Эта должность для многих пока экзотическая: мало кто понимает, чем может быть полезен компании такой специалист и какую пользу может принести программе трансформации.

The Association for Change Management Professionals (ACMP) так характеризует роль специалиста по управлению изменениями:

• играет ключевую роль в инициации и внедрении изменений;
• обеспечивает быстрый и максимально эффективный процесс перемен;
• содействует положительному восприятию этих целей персоналом;
• выступает в качестве коуча и помогает ему успешно внедрить изменения;

Специалист по управлению изменениями должен обладать следующими навыками:

• иметь высокий уровень эмоционального интеллекта — ему придется работать с возражениями и сопротивлением, находить методы мотивации и воодушевления (как правило, люди непросто принимают изменения);
• уметь поддерживать доброжелательные деловые отношения;
• быть коммуникабельным, дипломатичным;
• уметь конструктивно критиковать и давать обратную связь;
• владеть навыками консультирования и коучинга.

Для того чтобы понять, что должен делать специалист по управлению изменениями, давайте рассмотрим рисунок, на котором отражено эмоциональное состояние человека при наступлении каких-либо перемен.

Обычно все начинается с недоинформированного оптимизма после «шокирующего» известия, здесь информация может быть неполной или недостоверной, но она получена. По мере информированности пессимизм обычно нарастает, люди уже понимают, чем им могут грозить изменения, некоторые из них отказываются «продолжать дела» и уходят в депрессию. Другие выражают решимость и преданность, реально смотрят на вещи, и их оптимизм начинает расти. Вскоре они входят в стадию «стабильной работы».

Для того, чтобы изменения оказались успешными, нужно понимать: основные сдвиги происходят в тот момент, когда у людей исчезает страх перед изменениями. Как только в компании создаются условия, позволяющие работникам выйти из состояния стресса и эмоциональной ямы, — они с удовольствием и готовностью начинают изучать новые модели поведения.

Для того чтобы создать условия для перехода к новой модели без страха, вступает в работу специалист по управлению изменениями. Его миссия — разъяснять людям то, что так, как раньше, работать уже сложно, что старая модель неэффективна.

Позиция «ты или в нашей песочнице, или нет» — детская. Позиция взрослого — помогать. Это не родительская позиция — защищать, это взрослая и взвешенная коммуникация.

У людей есть несколько основных страхов:

• показаться непрофессионалом
• потерять лицо
• оказаться невостребованным

Специалист по управлению изменениями должен выступать одним из агентов изменений:

• выявлять степень важности страхов и их мотивы
• сформировать детальный план работы со страхами
• определить способы и инструменты коммуникации
• формулировать конкретные выгоды от изменений
• инициировать процесс формирования новой корпоративной культуры.

Однако не только специалист по управлению изменениями в ответе за эффективность изменений и эмоциональную стабильность сотрудников Компаний. ТОП- менеджеры так же должны поддерживать единый командный дух и не допускать следующих ошибок, которые могут поставить крест на переменах:

1. позволить своим людям упасть в эмоциональную яму, следуя принципу противопоставления: «если ты не делаешь так — ты не наш».
2. вообще не обращать внимание на корпоративную культуру, внедряя изменения. Ведь на самом деле именно культура обеспечивает 60% успеха. Остальные 40% — это технологии.
3. первые лица в системе не проявляют единства относительно новой бизнес-модели и модели поведения. То есть говорят сотрудникам, как им нужно себя вести — но сами ведут себя по-старому. Также случается, что среди ТОП-менеджмента намечается конфликт: одна часть действует по-новому, другая — по-старому. И если они не договорятся, все развалится.
4. стремление к быстрым изменениям. Иногда результат глобальных трансформаций требуют уже завтра. через два месяца. Но само слово «культура» в переводе с латыни означает «взращивание». Нельзя полить цветок, а потом выдернуть его и посмотреть — насколько он вырос. Не стоит ждать очень быстрых результатов, но, когда они появятся — то будут фундаментальными.

Как мы видим, владелец бизнеса и ТОП-менеджмент формирует своими действиями посыл команде к светлому будущему и активным действиям.

Модель поведения лидера автоматически копируется людьми, поэтому ключевыми агентами изменений являются владелец бизнеса и ТОП-менеджмент, а их основной помощник — это специалист по управлению изменениями (change manager)

Трансформация бизнеса – это достаточно длительный и сложный процесс формирования новых привычек на всех уровнях деятельности компаний. Нельзя недооценивать важность коммуникаций в процессе изменений. Инструменты коммуникаций и методики мотивации будут рассматриваться в других статьях.