Автор: Рустам Якупбаев, Янина Гавижа

Работа административных подразделений банка похожа на старую шутку: когда мама постоянно убирает в доме – этого не замечают… становится заметно, когда она перестает убирать.

Такая же ситуация обстоит и с административно-хозяйственной деятельностью в банках. Пока всё налажено хорошо и без сбоев – бизнес-подразделения даже могут и не подозревать, какая огромная работа за этим всем стоит. Но только где-то сломался стул или не вовремя заменили перегоревшую лампочку – все сетуют на неэффективно налаженную работу «завхоза» или даже всего административного департамента.
Давайте разберемся, как же на самом деле непросто организовать работу административно-хозяйственных подразделений и поддерживать их эффективное управление.
Возьмем, к примеру, канцтовары на вашем столе. На первый взгляд все просто: вам их принесли сотрудники административного отдела согласно вашей заявке или устной просьбе. Но если ситуацию рассмотреть со стороны сотрудников административного отдела, она выглядит совсем иначе…

При поступлении таких заявок (а их могут быть сотни) алгоритм действий следующий:

1. Собрать заявки от сотрудников банка и консолидировать их;
2. Разбить на необходимые категории: офисная бумага, мелкие канцтовары, товары для кассовых узлов и т.д.;
3. Составить техническую спецификацию на товары, их ассортимент, согласовать бюджет с финансовой службой банка;
4. Организовать конкурс на выбор поставщика (хорошо, если один поставщик покрывает все потребности в необходимых канцтоварах, но бывает их и несколько);
5. Провести конкурс в несколько этапов, определить и утвердить победителя;
6. Заключить с поставщиком договор, при этом также проделав немало работы: разработка шаблона договора, согласование со всеми заинтересованными службами банка, проверка бюджета и т.п.;
7. Оплатить заказ канцтоваров согласно условиям договора и требованиям внутренней бухгалтерии;
8. Закрыть дебиторскую задолженность надлежащими документами;
9. Обеспечить доставку по нужному адресу и времени, организовать место для хранения запасов канцтоваров;
10. Разбить весь заказ на заявки от сотрудников и разнести по рабочим местам;
11. Если поставщик выбран на длительное время – с указанной в договоре периодичностью размещать заявки на поставку канцтоваров и вернуться к п.7

Такой пример можно привести со всеми бизнес-процессами АХД, которые Вас окружают: организация транспорта, служебных командировок; ремонтные работы в офисе; чай/кофе в приемных и переговорных комнатах.
Но, как показывает практика, не так сложно сделать все эти действия алгоритма. Намного сложнее выстроить правила взаимодействия между подразделениями, правильно определить функционал и нагрузку на административный персонал, распределить лимиты принятия решений и полномочия, устранить излишнюю бюрократию.
Правильно выбранная стратегия управления АХД и налаженные бизнес-процессы, в дальнейшем начинают работать как часовой механизм – точно и без сбоев.

В разных практиках при организации АХД существует свой подход и модели управления.

• Модель полной централизации функций АХД: управление и контроль закрепляют за одним административным отделом, которое в свою очередь обеспечивает все бизнес-подразделения и филиалы банка.
• Децентрализованная модель управления: при филиалах создаются центры поддержки или административные отделы, которые на местах обеспечивают сотрудников всем необходимым, в том числе ищут поставщиков, заключают с ними договора, производят оплату через бухгалтерию филиалов.
• Матричная модель управления: часть функций закрепляется за административным подразделением в головном офисе, а часть отдается филиалам на местах. Как правило, при такой модели, регламентация процессов, управление лимитами и контроль сосредоточены в одном административном подразделении, а исполнение общих норм и правил распределены в отделах административной поддержки филиалов.
• Существует и четвертая модель – передача административно-хозяйственной деятельности на аутсорсинг профильным компаниям. Такой вариант выбирают банки, которые не хотят тратить время на организацию АХД, держать в штате непрофильных сотрудников (завхозы, сметчики, водители, энергетики и т.д.) и сосредотачивают свое управление только на бизнес-подразделениях.

Нельзя говорить, что один из подходов с первого дня работает слажено или наоборот постоянно дает сбой. Каждая стратегия хороша и эффективна, когда в ней присущи мониторинг административно-хозяйственной деятельности, «работа над ошибками» и постоянное повышение эффективности ее процессов.