Автор: Максим Лим

Развитие любого успешного бизнеса диктует необходимость внедрения современных тенденций в области эффективной системы корпоративного управления компанией. При этом одним из основных элементов данной системы представляется деятельность уполномоченных коллегиальных органов компании.

Руководствуясь международными практиками, наличие в компаниях уполномоченных коллегиальных органов позволяют оптимизировать процесс и снизить риски принятия управленческих решений, обеспечить более высокий уровень контроля за показателями работы структурных подразделений, организовать оптимальное распределение прав и ответственности в корпоративной системе компании.

Мы попытались выделить ключевые трудности деятельности уполномоченных коллегиальных органов в организационной структуре компании сегодня, не забыв предварительно упомянуть об очевидных достоинствах. Как выглядит деятельность данных органов управления с точки зрения программного обеспечения и настолько ли они полезны бизнесу – читайте далее в обзоре.

Примеры коллегиальных органов

Рост бизнеса приводит к усложнению процесса управления и повышению уровня ответственности за возможные негативные последствия принимаемых решений – порой цена допущенных ошибок слишком высока.

Деятельность компании основывается на управлении ее собственностью, выражающемся в интересах ее акционеров и инвесторов; на управлении текущей хозяйственной деятельностью и финансовыми потоками компании, осуществляемым руководством компании, а также на интересах других заинтересованных сторон (работники компании, партнеры, кредиторы и другие лица).

В связи с чем, адекватная и эффективная система управления компанией позволяет обеспечить баланс интересов ее акционеров, менеджмента и заинтересованных лиц с целью получения наибольшей выгоды компанией, руководствуясь международными стандартами и национальным законодательством в соответствующей сфере.

Это достигается посредством внедрения в компании специальных структур в виде создания уполномоченных коллегиальных органов, определения уровня и круга их полномочий, взаимоотношений субъектов корпоративных отношений, упорядочения системы внутренних бизнес-процессов компании, системы подотчетности и минимизации риска конфликта интересов между акционерами и руководством компании или другими заинтересованными сторонами.

Таким образом, под корпоративным управлением компанией понимается совокупность процессов, обеспечивающих управление и контроль за ее деятельностью и включающих отношения между акционерами и органами управления компании в интересах акционеров. Корпоративное управление выступая средством оптимизации процесса принятия решений, влияет на эффективность всех бизнес-процессов компании, способствует укреплению ее репутации и снижению затрат на привлечение капитала.

В широком понимании, уполномоченные коллегиальные органы компании являются частью системы корпоративного управления, наделенной определенными функциями и полномочиями.

Уполномоченные коллегиальные органы призваны решать в первую очередь задачи стратегического управления компанией и являются «площадками» для обсуждения и скоординированного принятия ключевых решений в ее деятельности.

Если рассматривать уполномоченные коллегиальные органы на примере, представим наиболее распространенные:

• Совет директоров — в крупных акционерных обществах данный уполномоченный коллегиальный орган является обязательным органом управления, без которого невозможно существование всей структуры. На практике создание и функционирование совета директоров характерно для компаний с большим количеством акционеров, ведущим бизнес в отраслях с высокими темпами роста. Вместе с тем, его полезность несомненна для компаний любой организационно-правовой формы. Так как, Совет директоров осуществляет стратегическое управление бизнесом, определяет основные принципы и подходы к организации системы управления рисками и внутреннего контроля, осуществляет эффективный контроль над работой менеджмента и отчитывается перед акционерами компании;
• Правление – коллегиальный исполнительный орган компании, осуществляющий руководство текущей деятельностью компании и реализующий стратегию, определенную Советом директоров и акционерами. В полномочия Правления, как правило, входят все вопросы деятельности компании, не отнесенные к компетенции Совета директоров, в том числе, в отношении распоряжения активами компаниями в рамках предела, установленного законодательством и/или внутренними требованиями компании;
• Иные уполномоченные коллегиальные органы – в соответствии с законодательством или уставом компании. К указанным органам могут в том числе, относиться:

– Комитеты при Совете директоров, создание которых является обязательным в соответствии с законодательством Казахстана для акционерных обществ. Данные Комитеты создаются для рассмотрения наиболее важных вопросов и подготовки рекомендаций Совету директоров по специфическим направлениям деятельности компании (стратегического планирования; кадров и вознаграждений; внутреннего аудита; социальные вопросы; иные вопросы);

– Комитеты при Правлении – в целях обеспечения эффективной работы по отдельным направлениям деятельности компании и улучшения системы корпоративного управления, в компании на временной или постоянной основе могут создаваться указанные комитеты. Наиболее распространенными среди них являются бюджетный комитет, стратегический комитет, комитет по управлению рисками и др.

Зачем бизнесу коллегиальное управление

Итак, зачем нужна коллегиальность решений? Почему компании, где есть выделенные площадки для обсуждения тех или иных вопросов работают более эффективно, нежели те, где до сих пор предпочтительным является единоличное управление компанией:

• Исключена проблема «бутылочного горлышка»: принимая на себя часть управленческих функций, уполномоченные коллегиальные органы таким образом устраняют одну из серьезных проблем бизнеса, при которой вопросы самого разного масштаба согласовываются одним руководителем. Часто распространена другая картина, когда работники вынуждены каждый свой шаг утверждать с одним менеджером, принимающим решения по всем вопросам оперативной деятельности компании. Посредство формирования разных уполномоченных коллегиальных органов в компании, с распределением полномочий (включая, профильные комитеты) затрачивается гораздо меньше времени на рассмотрение и принятие необходимых решений.
• Меньше ошибок и недостатков в выборе дальнейших действий: сложившаяся системность и коллегиальность профессионалов, как правило, исключают возможные неудачи в принятии решений, опять же увеличивая тем самым их качество.
• Недопущение произвола: речь идет о поведении определённых руководителей, позволяющих в своей деятельности самоуправство, кумовство и пр.
• Еще один инструмент защиты от коррупции: здесь снова нужно оговориться – в отношении определенных лиц и при возможном стечении обстоятельств.
• Построение здоровых связей: для достижения эффективных коммуникаций при организации совместной деятельности сразу нескольких специалистов.
• Координация деятельности тех или иных функционалов, департаментов, групп и т.д.
• Площадка для разных точек зрения: как правило, выражение мнений различных специалистов, формируемых исходя из их трудового опыта, профессиональной квалификации, специализации и навыков в результате приносят отличные плоды, то есть работающие решения с учетом всех «за» и «против».
• Оперативность при обработке запроса: в рассмотрении вопроса, требующего принятия оперативного решения, участвуют высококвалифицированные профессионалы, обладающие знаниями и опытом в области рыночных и отраслевых специфик. Данный подход позволяет принять управленческое решение на основе актуальной, полной и адекватной информации, необходимой для правильной оценки ситуации.
• Возможности для новых идей: если правда рождается в споре, то все гениальные идеи в процессе обсуждения.
• Независимость от человеческого фактора: теперь решение не зависит от одного начальника – поскольку это предполагает централизацию управленческих функций в компании и содержит больше возможностей для нарушения интересов акционеров или компании в целом. Первостепенна система, при которой решение задач осуществляется с учетом способности уполномоченного коллегиального органа учитывать интересы всех заинтересованных лиц и принимать обоснованные решения. Это, в свою очередь, решает проблемы отсутствия того самого руководителя или его срочного замещения в случае чего. При этом возможность преемственности функций в работе уполномоченного коллегиального органа компании предполагает, что в случае выбытия определенного ключевого работника в бизнесе не произойдет серьезных сбоев.

На сегодня существуют требования всех международных фондов при совершении сделок о покупке активов, чтобы в компаниях существовал определенный набор уполномоченных коллегиальных органов, таких как правление, бюджетный комитет и пр., что является подтверждением их значимости, эффективности и необходимости на разных уровнях управления.

Главные проблемы в работе уполномоченных коллегиальных органов

Если бы все было так хорошо, как мы представили выше, пожалуй, не было бы необходимости в подобных обзорах. А потому представляем некоторые индикаторы и типичные проблемы, с которыми сталкивается деятельность уполномоченных коллегиальных органов разных компаний в повседневной практике. При этом оговоримся, что почти все представленные трудности напрямую связаны с непрофессиональной организацией процесса и слабой дисциплиной участников:

• «Не свое» место в общей системе управления организацией: это, в первую очередь, недоработанное или и вовсе отсутствующее положение о деятельности уполномоченного коллегиального органа. В целях эффективности организации деятельности уполномоченного коллегиального органа в системе корпоративного управления компании, должны быть понятно расписаны на бумаге его полномочия, подотчетность, порядок решения поступающих запросов и контроль их исполнения впоследствии. За это как раз-таки ответственен внутренний нормативный документ компании, регламентирующий порядок деятельности соответствующего уполномоченного коллегиального органа, который необходимо безоговорочно соблюдать.
• Нечеткость в полномочиях: одна из ключевых проблем, способная дискредитировать в принципе идею организации внедрения коллегиальности решения и допустить недопонимание как среди сотрудников, так и среди участников. Зоны ответственности уполномоченных коллегиальных органов должны быть четко разграничены и ни в коем случае не замещать иные органы управления в компании. Вместе с тем, членство в уполномоченном коллегиальном органе руководителей и профильных специалистов компании (генеральный директор, финансовый директор, технический директор и др.) не предполагает освобождения данных лиц от своих функциональных обязанностей, соответствующих их должности.
• Конфликт интересов: На практике, в крупных компаниях нередко создаются несколько уполномоченных коллегиальных органов, различающихся по объему компетенции, поставленным перед ними целям и задачам, направлениям деятельности в компании и т.д. При этом между ними может возникнуть корпоративный конфликт в случае пересечения их функций и различного принятия решений по смежным вопросам деятельности компании (например, в случае наличия у одного уполномоченного коллегиального органа – полномочий на рассмотрение вопросов стратегического планирования, а у другого – на управление бюджетами компании). В свою очередь, уменьшение риска возникновения и разрешение конфликта интересов в компании реализуется посредством регламентации процессов в отношении деятельности ее уполномоченных коллегиальных органов.
• Пренебрежение регламентами и процедурами уполномоченных коллегиальных органов: деятельность коллегиального органа будет приносить положительные результаты только при условии соблюдения строгой дисциплины со стороны его участников. В противном случае теряет силу сам смысл образования уполномоченных коллегиальных органов в целом. Речь идет о регулярной посещаемости заседаний с предварительным ознакомлением повестки, о грамотной подготовке и защите докладов согласно регламенту и пр.
• Затянувшиеся согласования: сколько человек – столько и мнений. Поскольку решения коллегиального органа принимаются сообща, путем группового обсуждения, зачастую возникают «трудности перевода», когда один участник не согласен с мнением другого. В результате диалог может перейти в длительную, неконструктивную дискуссию, а принятие решения и вовсе уходит на второй план. Чтобы такие типичные проблемы не имели места, необходимо прописать и твердо соблюдать процедуру выработки итогового решения.
• Некачественное предоставление информации: любой уполномоченный коллегиальный орган должен иметь стандарт предоставления информации. Что это такое? Это формат докладов по стратегическим вопросам, требующим принятия управленческих решений и поддержки, необходимых для эффективной деятельности данного коллегиального органа. В противном случае не структурированный, отличный по формату и направлению поток информации будет и восприниматься по-разному, оттягивая тем самым время на анализ и принятие решения.
• Халатность при исполнении решений: пожалуй, один из серьезных и наиболее часто встречающихся недочетов. Представим, что непростая процедура согласования позади, решение принято, дело остается за исполнением. Как показывает практика, даже запротоколированные решения зачастую «спускаются на тормозах». С чем это связано? С тем, что нет того самого начальника, который будет день и ночь следить за реализацией процесса, раздавая при этом ценные указания, как надо. Исполнителю же куда важнее сдать свою работу в срок, исходящую от прямого руководителя. В этой связи система уполномоченных коллегиальных органов должна иметь четкий регламент в части исполнительной работы с отлаженным механизмом контроля.
• Несерьезное отношение к хранению информации: при интенсивной работе уполномоченных коллегиальных органов решения, принятые до, могут попросту затеряться или не сохраниться. При этом бывает, что для выработки очередных решений может понадобиться ранее изученная информация, материалы прошлых заседаний. Как быть в таком случае? Необходима четкая система организации процессов сбора, учета хранения и архивации информации уполномоченных коллегиальных органов.
• Некачественная исходящая информация: речь идет об информации по итогам очередного заседания, о точности трактовки принятых решений и т.д. Зачастую это проблема секретарей уполномоченных коллегиальных органов – точнее, их квалификации.

Как сделать коллегиальный орган управления эффективным: пара слов о главном

Итак, мы рассмотрели возможные сложности в работе уполномоченных коллегиальных органов, поделились инсайтами в части их устранения.

Остается лишь добавить, что для минимизации всех перечисленных недостатков важно на начальном уровне тщательно продумать, проработать, а после прописать все элементы построения системы корпоративного управления через внедрения коллегиальных решений. Сюда нужно отнести:

• логичный, структурированный, интуитивно понятный внутренний нормативный документ компании (Устав или Положение об уполномоченном коллегиальном органе);
• матрица полномочий и лимитов принятия решений
• состав с разграничением ролей участников;
• шаблон повестки заседания;
• регламент проведения заседания;
• порядок принятия решений;
• порядок контроля над исполнением принятых решений.

Отдельное внимание следует уделить профессиональному уровню и дисциплине секретаря УКО. На него возложена большая ответственность – в том числе фиксация решений в протоколах, контроль сроков их исполнения, консолидация полученной информации от исполнителей с предоставлением отчета по итогам исполнения решений обновление учетной системы, аккумулирующей протоколы, отчеты по решениям УКО, а также работа с ответственными лицами по предоставлению дополнительной информации при необходимости и пр.

С ростом объема задач бизнеса, пропорционально возрастает и объем полученной информации. В сегодняшних условиях его жизненно важно оптимизировать. Алгоритмизация процедур проведения заседаний УКО, учет, обработка и анализ представленной информации напрямую влияют на эффективность принятых решений для бизнеса. Сейчас мы имеем ввиду программные решения, призванные облегчить и поднять на новый уровень работу УКО в компаниях. Вот лишь часть очевидных преимуществ присутствия УКО в электронной программной среде:

• Разработка и утверждение повестки УКО онлайн с доступом к ней и необходимым материалам всех участников УКО.
• Разграниченный доступ к информации.
• Разработка и утверждение протокола онлайн, через систему УКО.
• Оперативное ознакомление исполнителей с решениями УКО.
• Удаленный контроль исполнения решений УКО с созданием соответствующих автоматизированных отчетов.
• Разработка перспективных планов обсуждения вопросов УКО онлайн.
• Единая база данных учета повесток, протоколов и решений УКО в электронной форме.

Как видим, создание коллегиальных органов обусловлено необходимостью повышения эффективности управления бизнесом в условиях его развития и усложнения. Однако недостаточно просто создать орган, призванный помогать. Важно изначально выстроить четкий регламент работы, использовать передовые инструменты и техники по выстраиванию его процессов и, наконец, не упускать из виду пресловутый человеческий фактор, когда каждый участник будет по-настоящему верить в успех совместного дела.